Gestión

Aprovechar lo que ofrece la crisis

Jueves 28 de mayo de 2009.

En tiempos de desaceleración económica, la mayoría de los gerentes recibe malas noticias: la demanda disminuye, los precios caen, el crédito es escaso, y es probable que haya despidos.

Cuando uno se obsesiona con las amenazas, termina ocultando una sorprendente pero crucial verdad: los peores momentos para la economía en general pueden ser las mejores ocasiones para que las firmas individuales creen valor en el largo plazo.

En anteriores caídas de la actividad, algunas compañías incluyendo Toyota, Nokia, Cisco, Samsung y Emirates, salieron fortalecidas. Al igual que el mitológico luchador Antaeus de Libia que recuperó la fuerza cuando cayó al suelo, estas empresas se robustecieron con las crisis económicas. Muchos de sus competidores, por el contrario, languidecieron o quebraron. Parte de la diferencia está en contar con gerentes que sepan cómo crear valor durante una caída, y ser eficientes al momento de actuar en base a ese conocimiento.

Cada crisis abre una ventana de oportunidad para ajustar el status quo, y los gerentes inteligentes impulsan los cambios necesarios para aprovecharla. Una desaceleración económica marca un abrupto quiebre con el pasado y, frente a ello, los empleados reconocen que una firma no puede seguir haciendo lo que hacía antes. El descenso de la actividad disminuye la resistencia al cambio y pone fin a la autocomplacencia. En un momento de baja a menudo vuelven a surgir desafíos pendientes, y los gerentes hábiles pueden utilizar la energía resultante para generar en la organización la sensación de que es urgente arreglar esos problemas.

Una crisis económica justifica la toma de decisiones dolorosas que serían extremas en momentos mejores. Finalmente, le brinda a los gerentes suficiente aire para implementar medidas que provocan dolor financiero de corto plazo pero que serán positivas en el largo plazo, como reducir productos, “despedir” clientes no rentables o salir de negocios deficitarios. Los inversores, directorios y jefes normalmente son más indulgentes con las caídas en las ventas y ganancias durante una desaceleración –cuando todos los competidores están sufriendo– que durante un momento de auge, cuando todos los demás están prosperando.

Los gerentes pueden aprovechar una desaceleración de la actividad para hacer cualquier número de cambios posibles, pero las siguientes cuatro medidas en particular probablemente creen valor a largo plazo.

Inculcar disciplina de gastos

Durante los años de auge, muchos gerentes pensaban que su objetivo era elevar la facturación a través de la innovación. No es así. Las compañías existen para crear valor económico, que es la diferencia entre los ingresos y el costo de oportunidad de todos los insumos (incluido el capital). Los buenos gerentes mantienen el control de ambas palancas en todo momento, en busca de oportunidades de crecimiento durante las caídas y manteniendo la disciplina de gastos en las buenas.

Desafortunadamente, la mejor práctica no es la más común. Muchas compañías van de períodos de crecimiento indisciplinado a recortes brutales de costos. Durante el auge, presionan el acelerador para aumentar la facturación. Sin embargo, cuando gira el ciclo económico, pisan el freno, abandonan el crecimiento y se concentran en recortar gastos para liberar flujo de caja. Una vez que la economía se recupera, dejan de lado su nueva disciplina de costos para obtener crecimiento de ingresos.

Las grandes oportunidades para aumentar las ventas en general surgen en los momentos de menor actividad económica. Y las mejores ocasiones para bajar gastos a menudo aparecen en los buenos tiempos. Durante un auge, los gerentes tienden a ignorar las ineficiencias que crecen como maleza en toda la organización, y extraen recursos empleados en áreas más productivas. Durante una desaceleración, los buenos gerentes desmalezan sus jardines, pero los que son excepcionales también crean procesos que permiten cortar de raíz esos gastos a medida que van surgiendo.

Forzar las decisiones difíciles

Los buenos tiempos producen amplios recursos que restan importancia a la necesidad de sacrificar una cosa por otra. Durante un auge, los gerentes tienden a distribuir recursos en forma pareja para conservar la sensación de equidad y minimizar los conflictos. Aún en los mejores tiempos, esto significa que las oportunidades prometedoras reciben menos recursos que los que requieren, mientras que otras obtienen más de los que se merecen.

En los tiempos difíciles, hasta es más perjudicial derrochar el escaso dinero. Muchos gerentes, por ejemplo, tratan de distribuir el sufrimiento despidiendo equitativamente, exigen un porcentaje de reducción idéntico tanto de personal como de gastos para todas las unidades, independientemente de sus características.

Una desaceleración brinda la oportunidad ideal de forzar las decisiones difíciles. En el caso de Nokia, después de que la Unión Soviética se derrumbó a principios de los noventa, Finlandia sufrió una de las peores recesiones de su historia y Nokia, que en aquel entonces era un conglomerado diversificado, enfrentaba problemas financieros. En vez de hacer recortes parejos, los ejecutivos de la compañía tomaron la difícil decisión de centrarse en el negocio de las telecomunicaciones y salir de otras áreas que en aquel entonces representaban casi el 90% de los ingresos.

Las empresas también pueden aprovechar una caída de la actividad económica para priorizar las iniciativas corporativas que realmente importan. Las “prioridades” tienden a proliferar durante un período de auge. Los gerentes medios de un grupo de ingeniería europeo contaron más de 50 “prioridades estratégicas” impartidas desde la casa matriz en los anteriores dos años.

Durante una desaceleración económica, los altos ejecutivos deberían consolidar sus principales iniciativas en una única lista y elegir un puñado que sean verdaderamente esenciales. Para asegurarse de que todos reciban el mensaje, deberían comunicar las mayores prioridades en toda la organización, incluyendo una enumeración de iniciativas que ya no forman parte de los objetivos.

Para forzar la toma de decisiones difíciles, los gerentes deben preguntarse. ¿Qué iniciativas, unidades, productos, mercados y etc. tienen prioridad sobre nuestros escasos recursos? ¿Podemos ordenarlos en términos de potencial de creación de valor? ¿Dónde deberíamos trazar la línea que marca lo verdaderamente esencial de lo agradable?

Acelerar cambios fundamentales

Antes de la actual crisis, muchas organizaciones se embarcaron en grandes programas de cambio. Los ejemplos más comunes incluyen dejar de vender productos y servicios, fomentar una mayor colaboración en todos los silos organizacionales, o construir una cultura más emprendedora. Es difícil hacer grandes esfuerzos en los buenos tiempos, y muchos ejecutivos temen que una caída de la actividad detenga el futuro progreso o revierta cualquier avance logrado hasta la fecha. En realidad, en una desaceleración, los gerentes demasiado a menudo corren a apagar de un incendio a otro y así pierden de vista el largo plazo.

Para concretar iniciativas de cambio a gran escala en general se necesitan entre ocho y diez años y frecuentemente el ritmo pierde impulso en el camino. Las crisis brindan una oportunidad ideal para reactivar una transformación en curso. Los gerentes pueden aprovechar esos malos momentos para renovar la sensación de urgencia, justificar las decisiones de poca aceptación y superar la complacencia o la resistencia al cambio.

Los gerentes deberían preguntarse lo siguiente para no perder de vista la transformación a largo plazo: ¿Cuáles de los cambios a largo plazo comenzaron antes de la crisis? ¿Cuáles aún consideramos esenciales para nuestro éxito a futuro? ¿Qué modificaciones deberíamos hacer aunque esta desaceleración nunca hubiese ocurrido? ¿Cómo podemos sacar provecho de la crisis para acelerar estos cambios?

Aprovechar las oportunidades...

Las oportunidades excelentes son aquellas en que la compañía puede crear un valor significativamente mayor al costo de los recursos necesarios para aprovechar la ocasión. Ejemplos de ellas son las adquisiciones a precios bajos; los productos innovadores –como el iPod de Apple– que dominan un sector nuevo; la expansión en mercados emergentes; o la compra de recursos valiosos a bajo precio.

La mayoría de los gerentes buscan grandes oportunidades en los buenos momentos. Eso es un error. Las mejores ocasiones a menudo surgen durante las crisis, cuando los vendedores en problemas se ven obligados a desprenderse de activos valiosos a precios reducidos. Para conservar el dinero en efectivo, las compañías quizás se vean forzadas a retirarse de propuestas atractivas, lo que crea una buena ocasión para los rivales.

Durante una crisis, para los gerentes es fácil concentrarse exclusivamente en manejar las amenazas, y por lo tanto pierden de vista las buenas oportunidades. Para contrarrestar esto, deberían preguntarse: ¿Los competidores están dejando pasar oportunidades que nosotros podemos aprovechar? ¿Deberíamos doblar la apuesta en los mercados de crecimiento, como las economías de los llamados Bric, en vez de reducirnos a nuestro mercado central? ¿El sufrimiento de nuestros consumidores y rivales crea una oportunidad para nosotros? ¿Podemos hacernos de recursos clave a precios de ganga?

Todas las noticias económicas negativas pueden eclipsar la crucial realidad de que en cualquier caída luego se produce un rebote. Para poder sacar el mayor provecho de la recuperación, los gerentes deben reconocer las oportunidades durante los malos tiempos y hacerse de coraje para aprovecharlas.

Donald Sull. Profesor en la Facultad de Estrategia y Gestión Internacional en la London Business School.

Traducción: Mariana I. Oriolo. EL CRONISTA.