Motivación

Cómo lograr la colaboración de una fuerza laboral que teme lo peor

Miércoles 17 de junio de 2009.

Motivar a los empleados en plena crisis es todo un desafío. Hoy más que nunca se necesita un estilo de liderazgo democrático, que los involucre en las decisiones cotidianas y no escatime en honestidad.

“¿Preocupado por la recesión?”, me preguntó a la salida del subte una joven que repartía folletos sobre seguro de desempleo. Pero, cuando llegué a mi oficina, encontré sobre mi escritorio una pila de material sobre el tema opuesto: “la colaboración de los empleados”. Evidentemente, este es un tema en el que la gente piensa mucho, cuando no está preocupada por la posibilidad de perder sus puestos de trabajo.

El de asegurarse la colaboración del personal es un venerable tema de management. Desde hace mucho que se lo considera un ingrediente mágico para el éxito corporativo. Forme una fuerza laboral comprometida con la empresa y todo irá bien, dicen los gurúes.

Pero hoy en día el humor negro prevalece en muchos lugares de trabajo. A la gente le preocupa la posibilidad de estar en lo que un ejecutivo de prensa solía definir como “el club de las puntas de los dedos”. Cuando le preguntaban a qué se refería, explicaba que era “cuando uno está aferrado a su puesto con las puntas de los dedos”.

Los empleados están en una situación a pura pérdida. Los despidos son necesarios pero perturbadores. Los sobrevivientes no encuentran ninguna seguridad en lo que ven, quizás con razón, como el período previo a la ejecución. Sin embargo, al mismo tiempo, se sienten culpables por haber sobrevivido y se preguntan a quién le tocará después. La ansiedad de no saber cuál será su destino es tan intensa que algunos, como la psicóloga empresaria Binna Kandola, sostienen que la certidumbre de ser despedido es preferible a la incertidumbre de no saber qué ocurrirá.

Estos son malos tiempos pero, el Engage Group, una consultora con sede en Londres, dice que una “nueva política de inclusión” ayudará a fortalecer el nivel de compromiso en el personal. Esto incluye –y a algunos puede no gustarles– el desafío de “compartir poder”.

Seduciendo a la tripulación

Los líderes “crearán valor si invitan a los empleados que deben lidiar con los resultados a contribuir con las decisiones cotidianas, la estrategia y el cambio de una manera ordenada”, señala el Engage Group. Hacen falta líderes que logren que la gente colabore en el proceso de toma de decisiones: “El viejo modelo del CEO controlador y carismático que lidera desde la vanguardia y apenas mira hacia atrás no sólo es anticuado, sino que tiene un impacto enormemente negativo sobre la participación de los empleados, aseguran.

Por su parte, Colette Hill, presidenta de la consultora de comunicaciones CHA, comenta (y no es sorprendente) que, en tiempos preocupantes como éstos, es vital mantener comunicaciones claras, honestas y oportunas si uno quiere que la gente siga comprometida. Uno navega por aguas muy agitadas. “¿Sus empleados actuarán como su tripulación o se convertirán en pasajeros descontentos?”, interroga Hill. Buena pregunta. Por supuesto, uno espera que se pueda evitar un motín.

Pero lo más espectacular de todo es la propuesta de la consultora Best Companies, que lanzará en abril la Experiential Learning Attraction: un programa de entrenamiento interactivo que lleva a los participantes a través de una serie de zonas que, en conjunto, mostrarían a los empleadores cómo pueden construir mayor compromiso en la fuerza laboral. Será una presentación tridimensional en realidad virtual.

Creo que corremos el riesgo de mistificar y aplicar un exceso de ingeniería a lo que es una respuesta humana bastante básica: el deseo (o la falta de deseo) de hacer bien un trabajo. Hay dos caminos para ganar la buena voluntad del personal. Se puede malgastar dinero en ellos, como en la propuesta de Wells Fargo, el rescatado banco estadounidense, que planeó organizar para sus empleados employee recognition outings en lujosos hoteles de Las Vegas. Esta idea ya fue abandonada.

La otra opción es tratar de decirles la cruda verdad. La semana pasada me encontré con Archie Norman, el empresario británico que lideró la enormemente exitosa recuperación de la cadena de supermercados Asda. ¿Cómo logró que el personal comprara su proyecto?

“Les dijimos las cosas como son. Hay que hacer que los empleados enfrenten la realidad. La gente te seguirá, lo que no pueden soportar es un liderazgo que se engaña a sí mismo y no es realista. Cuando les dijimos que la situación era muy mala, nos aplaudieron. Dijeron que por fin llegaba alguien que se daba cuenta de cómo eran realmente las cosas”, explicó Norman.

Asda, que estaba casi quebrada y fuera del negocio en 1991, fue comprada por Wal-Mart por 6.700 millones de libras esterlinas ocho años más tarde.

Stefan Stern.
Traducción: Graciela Rey. EL CRONISTA.