Comunicación

Para el manejo de las crisis, una comunicación constante y fluida.

Domingo 10 de agosto de 2008

Fernando García Albarido asegura que el mayor desafío que debió enfrentar en sus 16 años como gerente de Recursos Humanos de Nestlé Argentina fue la mudanza de la empresa de la ciudad de Buenos Aires al partido de Vicente López, hace alrededor de tres años.

"El movimiento involucró a alrededor de 500 personas en siete meses. Llegamos al acuerdo con el gerente general, Pablo Devoto, que más que una mudanza se trataba de un cambio cultural. Estábamos en un edifico que representaba a la organización; jerárquico, piramidal y muy segmentado en pisos. Tenemos un documento interno llamado Nestlé on the move, que dice que las estructuras deben ser flexibles y abiertas, con fuerte comunicación. Armamos el nuevo edificio con ese criterio: las plantas son abiertas, la circulación es perimetral, las oficinas de los directores están en una punta, lo que hace que todos los días deban pasar por donde están sus empleados. Las unidades se empezaron a vincular más, se armó una red de trabajo y mejoró el clima", argumenta García Albarido.

Sin embargo, cabe pensar que un momento que puso a prueba su expertise fue cuando, en septiembre del año pasado, un sobre-bomba dirigido Cristian Antonello, segundo jefe del área de sistemas, hirió al gerente de la unidad, Cosme Veneziale.

-¿Cómo se manejó la situación frente a los empleados?
-Lo primero que se hizo fue informar, dentro de los límites posibles porque hay que entender que se trató de un hecho en el que intervino la Justicia. El segundo tema fue asistir en todo lo que necesitara la persona dañada, y a sus compañeros que vivieron el estrés del momento.
-¿Qué tipo de contención se dio?
-Conversar, atender reclamos, dar permisos si era necesario, descomprimir dudas. Veneziale sigue en la empresa y la otra persona prefirió alejarse. Transcurrió casi un año y el tema fue absorbido en buenos términos por la organización. Se quitó la cuota de morbosidad y de escándalo. La gente apreció la franqueza, transparencia y asistencia. Cuando una organización está preparada para este tipo de cosas, lo absorbe rápidamente.
-Hoy, ¿cuál es el proyecto más importante para la organización?
-Se está trabajando en el concepto de liderazgo. Hace cinco años se hizo una encuesta global sobre atributos y valores de la compañía para determinar cuáles son las competencias que encajan mejor dentro del modelo de Nestlé. Se diseñó una matriz de competencias de liderazgo, que dio origen a productos orientados a su desarrollo como un sistema de evaluación y desarrollo de competencias entre jefe y colaborador. Se hizo una capacitación internacional para la primera, segunda y tercera línea de la compañía. Los mismos docentes dieron seminarios por todo el mundo.
-En la Argentina, ¿qué más se hace en ese sentido?
-Tenemos un programa de ocho módulos que abarcan, entre otros, comunicaciones, relaciones interpersonales y selección por competencias. Buscamos establecer un fuerte vínculo entre el líder y el equipo de trabajo. Técnicamente, cada líder maneja su área en forma competente, pero falta una homogeneización clara en cuanto a las aptitudes y competencias de tipo humano.
-¿Cuántas personas participan del programa?
-Son 120 line managers, es decir, que tiene una unidad de trabajo a cargo.
-¿Cuál es el principal obstáculo que enfrentan?
-Las oportunidades que van descubriendo los line managers está en los temas de selección por competencias y comunicación. En este último caso porque, al entender el fenómeno de las comunicaciones, sienten que tienen cierta habilitación técnica para manejarse cómodamente con la gente. Con la selección por competencias aprenden a buscar exactamente lo que necesitan y saben cuál es la brecha de cada candidato entre lo que ofrece y lo que se busca. Esto les dio la posibilidad de cumplir con uno de los objetivos de la compañía: capturar a los mejores recursos humanos del mercado. Uno de nuestros pilares es el largo plazo.
-¿La promesa de desarrollo es el principal atractivo para trabajar en Nestlé Argentina?
-Se elige por su prestigio en el mercado por la calidad de sus productos. Además, los estudiantes descubren una cultura confortable. No es una compañía a matar o morir ni tampoco un laissez faire. Hay objetivos, exigencias, reconocimiento de conducta y buen clima de trabajo. Además, tienen la oportunidad de trabajar en el exterior, una capacitación casi sin límites y pueden estar al tanto de lo último en diversos temas como tecnología o marketing.
-¿Qué problemas detectan en el mercado laboral?
-Hay dificultad en el egreso de profesionales de ciencias duras como químicos e ingenieros mecánicos, eléctricos y electrónicos.
-¿La escasez lleva a que se aprecien sus salarios?
-El mercado tiene cierta sabiduría y la gente de RRHH, ciertas habilidades. La Argentina siempre se caracterizó por tener muchos ingenieros pero por diez o doce años se dio su desaparición de las industrias. En los últimos cinco años se produjo un reingreso repentino que secó al mercado. Pero eso no significa que no haya ingenieros de 50 años disponibles. Esta vez, la captación empezó por otro segmento etario. Tenemos que adaptarnos a lo que aparece en el mercado.
-¿Hace cuanto tiempo dieron este giro?
-Dos años.
-¿Estos profesionales se comprometen de manera diferente a los jóvenes?
-Hoy se sienten tan revalorizados que tienen la misma facilidad para dejar una empresa que los jóvenes. Subió su autoestima, cosa que me alegra, y el mercado se puso competitivo. Son comprometidos y entusiastas. Sus opiniones son balanceadas por su experiencia de vida. Entraron y salieron del mercado laboral y eso hace que aprecien el puesto desde una perspectiva distinta a la de las nuevas generaciones, que toman al trabajo como un tránsito necesario para obtener algún otro estándar que están buscando.

Marilina Esquivel - LA NACION