RRHH

Cambios generacionales

16 de Mayo 2010

Jefes de 25 a 35 años, una tendencia muy actual. La edad ya no es un mérito ni un impedimento para ascender en las nuevas estructuras de las organizaciones.
Optimistas. Enérgicos. Empáticos. Multitasking (enfrentan múltiples tareas al mismo tiempo). Aunque aún son pocos, a fuerza de motivación y compromiso, los ejecutivos de entre 25 y 35 años ganan cada vez más posiciones de poder en las empresas.
Un estudio de Hay Group sobre la generación Y -nacidos en la década del 80- realizado entre 5568 empleados de América del Sur refleja que 62 de ellos ocupan gerencias. Y el 18% del total tiene personas a cargo, lo que demuestra su vocación de liderazgo.
Con conocimientos tecnológicos y facilidad de adaptación a nuevas circunstancias, la falta de experiencia para enfrentar situaciones difíciles y liderar equipos les juega en contra y en ocasiones también se les dificulta trabajar con profesionales mayores que ellos, que no ven con buenos ojos la llegada de un chico al sillón gerencial. Para Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom, la gestión de la diversidad generacional es un reto tanto para jefes jóvenes como para más adultos. En el caso de los jóvenes, la autoridad no está apalancada en los cargos, sino en la idoneidad y el profesionalismo.
La situación se complica si el empleado mayor aspiraba al cargo del joven y cree que fue perjudicado por su designación. "En estos casos la recomendación es no personalizar los problemas, tratar de no buscar culpables, aceptar la situación y no actuar de acuerdo con el conflicto que la situación generó sino con el análisis profesional de las circunstancias, con una mirada realista y madura", dice Gabriel Deak, socio y director de Piroska, Deak y Asociados.
Julián López Grillo, de 29 años, es gerente de Productos Masivos de la compañía de tecnología de movilidad y seguridad LoJack. Sugiere tomar enseñanzas de la gente mayor, "ver cuál es el camino que transitaron para sacar lo mejor y aprender de sus errores".
El ejecutivo destaca que la actitud positiva y la proactividad son típicas de algunos jóvenes y eso les permite avanzar en las empresas. Además, asegura que el conocimiento exhaustivo de las tareas y el profesionalismo contrarrestan los límites que puede poner la edad.
Construir reputación sobre la base de resultados y compromiso para demostrar capacidad de asumir responsabilidades es el consejo de los consultores. Es de esperar que los jóvenes deban rendir varios exámenes, aceptar más desafíos y probarles a los demás y a sí mismos su capacidad de ponerse plenamente al frente de la posición.
Adónde están
Un relevamiento de Whalecom en el que participaron 337 jefes y gerentes de todo el país muestra que el 88% de los ejecutivos menores de 35 años se ocupa de desarrollar buenas relaciones personales. Al 85% le interesa el desarrollo de cada uno de los miembros de su equipo y explica sus decisiones para que comprendan sus fundamentos. Sin embargo, sólo el 48% considera que es un buen coach y habla con sus colaboradores sobre sus expectativas de carrera.
Aun así, estos perfiles suelen ver su carencias como detalles que pueden ser superados. Por eso, constantemente -como lo hacen los empleados de su generación- demandan capacitación.
Mientras por un lado en el rubro de la tecnología, tanto en empresas relacionadas con software e Internet como con biotecnología, los jóvenes ejecutivos ganan terreno porque las actividades les resultan afines, por otro lado esta industria sufre escasez de oferta para cubrir los puestos profesionales, lo que acelera el desarrollo y crecimiento jerárquico. En algunos departamentos de las empresas de servicios -por ejemplo, de marketing y comercial- también se ven jóvenes al timón. Este sector tiene un índice de rotación más alto que en otras industrias y, así, la población se va renovando.
"Los sectores como la siderurgia, cemento y producción industrial tienen promedios de edad de dotación más altos, de 40 a 42 años, con personas que ingresaron hace mucho", indica Molinari. "A los más jóvenes se los ve en empresas multinacionales, con culturas descontracturadas y dinámicas donde las decisiones están basadas en el mérito y el potencial, más que en la tradición y antigüedad", dice Deak.
También es común encontrar gerentes veinteañeros y treintañeros en organizaciones con programas de jóvenes profesionales consolidados. Ávidos de capacitación, son desenvueltos a la hora de aceptar sus debilidades y pedir ayuda. La debilidad no les da pudor.
"Tienen muchísimas pilas, algo valorado en empresas con cambios continuos. Lo que se ve como negativo es cierta necesidad de desarrollo pero no se puede decir que carezcan de experiencia o falta de cancha para manejar equipos porque se ve gente muy joven haciéndolo, como por ejemplo supervisores de call centers de 28 años que empezaron a trabajar hace 10", explica Molinari. La poca tolerancia a la frustración y la escasa paciencia a los tiempos organizacionales les pueden jugar en contra.
En general, los jóvenes traducen ciertos códigos que utilizan en su vida personal al trabajo. Se manejan de modo más informal, tienden a relativizar las jerarquías formales y la tradición imperante, trabajan más cerca de un esquema de equipo o grupo que del típico jefe-subordinado y tienen menos aversión al riesgo.
Así lo confirma Alejandro Dodds, de 25 años y gerente comercial de la pyme alimenticia Marloms: "Utilizo las virtudes de los manejos entre jóvenes, mezclándolo criteriosamente con las clásicas formas y estrategias comerciales que grandes profesionales, empresarios y adultos nos pueden enseñar".
Dodds ingresó a la empresa hace seis años como ayudante del dueño y creció junto con la compañía. Enfocado en el trato personalizado, para el ejecutivo, una clave para ejercer su función es generar lealtad en cada uno de los empleados. En cuanto a los vínculos comerciales, indica: "Siempre hay alguien que a la hora de negociar intenta desvalorizar los argumentos con la excusa de que uno es joven. Entonces, hay que demostrar conciencia y conocimiento".
Coaching
A la demanda de entrenamiento, los jóvenes líderes suman la de un ambiente de trabajo ameno y que asegure un buen clima laboral y un esquema de comunicación abierta, transparente y franca, libertad para expresar sus ideas, motivaciones o proyectos.
Para algunos jefes jóvenes marcar autoridad es un problema, principalmente cuando pasan de compañero a jefe en un día. "Es común encontrar vínculos de amigos que impiden en algunos casos gestionar profesionalmente y marcar errores cuando es necesario. Para evitarlo es importante recordar que el crecimiento jerárquico dentro de una organización impone cambios de puntos de vistas, nuevas responsabilidades y revisión de actitudes", indica Matías Ghidini, director comercial de la consultora Ghidini Rodil.
"Las organizaciones tienen la obligación de formar a sus futuros gerentes integralmente. Es decir, sólo promover y fomentar el crecimiento a posiciones de toma de decisiones de aquellos profesionales que en todas las competencias definidas cumplan con sus objetivos. En la evaluación de sus resultados que define un ascenso se deberían sopesar por igual sus logros financieros como el índice de rotación o motivación del equipo a cargo", advierte Ghidini.
En una cultura que valor la diversidad, la variable de la edad no es relevante. El dato juega en favor de la pluralidad tanto etaria como de géneros. Elegir un buen gerente no pasa por cuántas velitas sopló sino por su adecuación a los resultados que la empresa persigue.
Esquivel, LA NACION